EBG 03 PLANEACIÓN

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"PUENTE QUE ACORTA LA BRECHA ENTRE EL PRESENTE Y EL FUTURO"

En México generalmente utilizamos las palabras planeación y planificación casi como sinónimos, en todo caso la primera cuando se refiere a ambientes micro, de planes individuales o de pequeños grupos y la segunda a aspectos macros, institucionales o corporativos, de grandes proyectos a largo plazo. Recuerdo esta confusión en Barcelona, España, cuando los alumnos casi se burlaban de la palabra planeación e imitaban extendiendo sus brazos lateralmente simulando el vuelo de un planeador. Este  escrito es sobre la planeación táctica, no  la estratégica.

La Planeación, puente que acorta la brecha entre el presente y el futuro, es un instrumento de cambio entre un aquí y ahora incómodo o insatisfactorio y un allá y entonces anhelado y esperado. Conecta la realidad percibida de problemas, carencias y necesidades (diagnóstico situacional) con una situación ideal de resultados satisfactorios (objetivos esperados).  Se trata de un proceso de toma de decisiones anticipadas para alcanzar un futuro deseado que no ocurriría a menos que se haga algo para lograrlo.

Ésta función de todos los gerentes, tiene como elemento sustancial la generación de ideas y pensamientos,  ocupando  la fase inicial del ciclo administrativo (planear, organizar, integrar, dirigir y controlar), precede a la ejecución y es gemela del control. Se justifica por la necesidad de racionalizar, ante la desproporción entre problemas y recursos y el desequilibrio entre aspiraciones y posibilidades, ya que reduce la incertidumbre, minimiza el riesgo y genera eficiencia, motivación y compromiso.

Dos son las funciones de la planeación, prever y planear. La primera es la suposición o conocimiento que permite visualizar anticipadamente, por medio de indicios, los eventos  que pueden ocurrir a fin de utilizar mecanismos de prevención de un futuro inesperado. La segunda es diseñar gráficamente un plan de acción, en sus dimensiones sujeto, elementos, tiempo, con el ordenamiento de objetivos, recursos y procedimientos que se dirigen a la meta, con asignación de tareas en forma cronológica, respetando los principios básicos de compromiso, flexibilidad, simplificación, uniformidad y equilibrio.

Etapas de la Planeación

1.-Diagnóstico de la situación actual, valorando si es modificable o no. La planeación como método para decidir las actividades a desarrollar requiere de un cuidado inicial en la recolección de datos, a fin de identificar y jerarquizar problemas, haciendo un mapa de actores internos y externos, que incluya no sólo amigos y aliados, sino también rivales y adversarios que aumentan la resistencia al cambio, porque no puede haber un solo eje de raciocinio, la racionalidad es plural y los intereses son infinitos.

2.-Formulación de un Plan, expresión gráfica del proceso mental racional según prioridades. Un paso importante es el establecimiento de objetivos determinados, entre más claridad, mejor proceso, “el que no sabe dónde va, ya llegó”  y “al que navega sin rumbo, todos los vientos le son favorables”. Incluir fines ideales inalcanzables, pero infinitamente aproximables. Fijar objetivos tácticos operacionales, realistas y factibles, que se conviertan en logros fuera del período de la planeación. El plan también debe establecer nivel de operación y actividades.

3-Discusión y aprobación del plan, cuidando que no sea rígido y convencional, sino que sea flexible refinando por aproximaciones sucesivas, las alternativas, dentro de criterios éticos y técnicos, algunas veces políticos. Resulta capital identificar fuentes de financiamiento, recordando al inolvidable Maestro José Laguna García, que nos decía: “programa sin presupuesto es sólo una lista de buenas intenciones”.    

 

4.-Ejecución del plan según indicaciones específicas, monitoreando y supervisando la puesta en práctica del plan con una actitud proactiva, si es posible con una direccionalidad horizontal ascendente y no tan vertical descendente. “Los mexicanos tenemos mucha iniciativa, pero poca acabativa”, entre más breve sea el tiempo para predecir el futuro, mayor probabilidad de que acertemos, por eso los planificadores profesionales deben tener algo de lo que carecen congénitamente: Flexibilidad.

5.- Evaluación del Plan, según desarrollo de resultados y cambios perceptibles mediante un nuevo diagnóstico de situación. Un planificador que se respete, dedica la mitad de su tiempo para presentar propuestas de solución para todo tipo de problemas, sin importar índole, sin embargo requiere del otro 50% de su actividad temporal, para justificar porque no se obtuvieron los resultados prometidos y para encontrar a los culpables de ese fracaso, porque “toda autoevaluación termina en informe triunfalista”.

Opciones de futuro

Uno puede acceder al futuro, aún si se ignora el diagnóstico situacional, dejando que las cosas evolucionen por inercia, (inactivismo) pero lo más seguro es que se llegue con un alto grado de incertidumbre y riesgo.  Si creemos conocer nuestra realidad, pero permanecemos expectantes e inactivos, el futuro será fatal e impredecible.

Cuando comprendemos nuestra realidad, valoramos la magnitud de nuestros errores y problemas, tomamos acciones congruentes y realistas, quizá abatiremos la incertidumbre (nunca se elimina totalmente) y nos aproximemos al objetivo esperado, según nuestro compromiso.

Lo más común es tratar de deducir el futuro en forma retrospectiva de acuerdo con el pasado, en forma determinística y probabilista, aunque no faltan los optimistas o ingenuos que creen que con un ejercicio de planificación (por muy participativa que sea), cumpliendo estrictamente todos los procedimientos previstos, es posible torcer el destino en forma absoluta, sin considerar lo que dijo el campesino maliense: “de una forma piensa la cabra, pero la gallina piensa distinto”, en términos técnicos, cuando usted está pensando que pase algo, hay muchos actores, comúnmente desconocidos para usted, que quieren exactamente lo contrario, sin que sea eso algo personal, algunas veces sí.

En otras palabras la planeación a muy largo plazo no es posible humanamente, porque no se puede garantizar que todo lo que se escribe se podrá llevar a cabo. 

Decía Ezequiel Paz, Consultor OPS/OMS “he vivido siempre de la Planificación, lo único que no he podido es planificar mi vida”

EBG 02 GERENCIA

Aunque algunos, no pocos, consideran que la Administración en “ganarse el pan, con el sudor del de enfrente” o “no dejar para mañana, las cosas que puede hacer otro”, la Administración es una cosa seria. Es el arte y ciencia que permite que los organismos logren sus fines. Etimológicamente, la palabra administración se deriva de ad, hacia, minus, servicio y ter, comparación que podemos esquematizarla como un ciclo con diferentes fases, sintetizadas en cuatro grandes funciones: Planeación, Organización, Ejecución y Control.

El elemento sustancial de la planeación es la generación de ideas y pensamientos; de la organización, la integración funcional de recursos materiales, cosas, que determinan la arquitectura de la estructura y la composición y distribución de la fuerza de trabajo; la ejecución se basa en las personas, tanto en aspectos de productividad como de satisfacción de los recursos humanos y el control incluye procedimientos de supervisión, monitoreo y evaluación de resultados.

La Gerencia es un proceso de información decisión y acción; en donde se enjuicia con serenidad, se decide con firmeza y se ejecuta con  energía. Tiene como marco teórico conceptual a la Administración, ya que está fundamentada en experiencias (definidas por valores), conocimientos (medios) y expectativas (fin), con un enfoque de trabajo sincrónico, armónico y complementario. 

La Gerencia tiene razón de ser con la presencia del protagonista de la conducción: el Gerente, cuyos estilos, enfoques y comportamientos serán la base del éxito o fracaso como director de la ejecución de la gestión.

Pero cuidado, hay gerentes que merecen el título, y otros que agravian hasta el nombre, pues su “gestión” es más bien burocrática, recordemos que el burocratismo es la patología de la burocracia y ésta, muy respetable por cierto, es una forma organizativa de división sistemática del trabajo que nace en el feudalismo para poder manejar eficientemente la magnitud que representaba el Estado cada vez más complejo.

La diferencias entre gerente Gerente y gerente Burocrático, estriban entre otras cosas en que el primero busca cambios, es creativo, discrecional y efectivo, se mide a si mismo por resultado, trabaja como un arte por función, toma decisiones, tiene objetivos, utiliza la heurística, en fin hace lo correcto, aunque no todo lo haga correctamente. En tanto el segundo se sumerge en la rutina, es un normativo de obediencia ciega, puede ser eficiente en tanto que le importan los procesos, aunque puede aplicar criterios científicos trabaja por tarea, llevando a cabo procedimientos en los que se disciplina a las metas, aplica a criterio raso la prescriptiva, en fin hace correctamente lo ordenado, aunque no siempre haga las cosas correctas para la salud de la administración, el personal o los fines de la empresa.

El equipo mínimo indispensable para un gran Gerente, es un cerebro soñador, que pueda transformar los pensamientos en hechos, llevar la teoría a la práctica, las abstracciones a concreciones, las generalidades a soluciones específicas, los documentos a logros, las intenciones a acciones, los pronunciamientos a instrumentos, las concepciones a aplicaciones; con conocimientos suficientes que le inspiren autoconfianza y un corazón suficientemente sensible para tener empatía con su equipo de trabajo, para que los ideales se hagan realidad, el qué hacer se transforme en cómo hacer, de tal manera que pueda conectar la neurona al músculo.

Otro aspecto toral que hace la diferencia entre los gerentes es el enfoque que aplican en la planificación, se puede ser normativo o estratégico, con planeación reactiva o proactiva, autoridad jerárquica o funcional, liderazgo rígido o situacional, con burocracia administrativa o gerencia estratégica, administración convencional o aproximaciones sucesivas, proclive a la limitación o a la motivación, con centralización del poder o poder compartido, vertical descendente u horizontal ascendente, rígido y estático o flexible y dinámico, con dirección autoritaria o dirección participativa, con restricción en la comunicación o con amplia comunicación, en organización lineal o en organización matricial, basado en diagnósticos retrospectivos o en estudios prospectivos, con evaluación cuantitativa o cualitativa, da importancia al proceso o la da al resultado, racionalidad única o racionalidad plural, soluciones únicas o soluciones concertadas, un solo eje de raciocinio o ejes múltiples, solo amigos u otros actores (amigos y enemigos), solo aliados o aliados y adversarios, no hay concesión o bien se abren otros caminos dando concesiones.

Para valorar la Gerencia, recuerden: No es lo mismo hacer las cosas correctamente, que hacer lo correcto

EBG 08 DIRECCIÓN

¿Qué les parece el refrán militar “El que manda, manda y si se equivoca: vuelve a mandar”? 

Etimológicamente, la palabra dirección deriva del prefijo intensivo DI y del sánscrito RAJ (Riere), que significa preeminencia o gobernar. Conceptualmente dirección es la cuarta etapa del proceso administrativo, mediante la cual el  líder conduce al grupo a la consecución de los objetivos, aplicando los conocimientos en la toma de decisiones. La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual deben subordinarse en forma ordenada la planeación y la organización, en beneficio de la mejor ejecución.

Sus elementos básicos son la autoridad y la coordinación; los medios fundamentales son la delegación y la supervisión y por su naturaleza interpersonal, durante su ejercicio se generan procesos psicosociales tales como motivación, comunicación, liderazgo, toma de decisiones y manejos de conflictos.

La autoridad formal es la facultad legal del directivo para dar órdenes y la obligatoriedad de los subordinados para obedecerlas.

La dirección une lo legítimo y lo creador, así como la ciencia y el arte de lo objetivo y lo subjetivo. El directivo aplica las leyes, pero también la intuición, los principios técnicos y la creatividad personal; los procedimientos normativos y las enseñanzas derivadas de la experiencia; los métodos cuantitativos y los cualitativos; la  teoría y la práctica; las mediciones y la apreciación, la generalización y la particularización; la tipificación y la iniciativa. Dirigir implica mandar, influir y motivar.

Cuando el superior jerárquico concede autoridad y transmite responsabilidad está delegando, ya sea en forma general otorgando amplias facultades para todas las funciones o bien en forma específica cuando se limita a determinada actividad o aspecto.

Parte esencial de lo subjetivo de la dirección es el estilo, que puede ser concreto, reconocible, aislable y fuente de éxitos y fracasos. Cada dirigente imprime a su trabajo una manera de guiar y conducir, una forma específica  de vincular la teoría con la práctica y una mayor o menor capacidad creadora como directivo.

De acuerdo con la teoría X-Y de Douglas Mc Gregor, existen dos tipos de individuos: los que deben ser obligados a trabajar (X) y los que pueden ser conducidos en el trabajo (Y). Los X, la mayoría, no les gusta el trabajo, evitan el esfuerzo, no asumen responsabilidades, son pasivos,  y es necesario que estén vigiladas y controladas para lograr los objetivos. Los Y son personas que disfrutan de su trabajo (quizá piensan que no sería necesario que les pagaran), buscan responsabilidades, tienen muy buen desempeño, son creativos y se muestran críticos en sus labores.

William Ouchi, presenta la teoría Z para contrastar la teoría X-Y, sugiriendo que los individuos no disocian su condición de seres humanos de la condición de empleados, por lo que la humanización a la vez que incrementa la productividad, aumenta la autoestima.

Sus tres principios básicos son la confianza, la atención a las relaciones humanas y las relaciones sociales estrechas. Toma la productividad como una cuestión de organización social, se basa en la gestión humana, bajo el patrón cultural y social de su entorno, porque la dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y consecuentemente en la productividad.

Entre los principios de la dirección se encuentran: La armonía del objetivo del dirigente con el objetivo general de la organización; impersonalidad del mando ya que el ejercicio de la autoridad depende de las necesidades institucionales; supervisión directa en donde el dirigente apoya e informa a sus subordinados durante la ejecución de los planes a fin de facilitar los logros; el principio de la vía jerárquica respetando los canales de información establecidos; de la resolución del conflicto, interviniendo precozmente cuando aparezca y surja un conflicto, aprovechando el mismo para visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

Finalmente es muy importante recordar que el hecho más cotidiano del directivo es la toma de decisiones, tema que merece un espacio específico, que abordaré  en el futuro.

Viviendo la Senectud 10 Panamá, REPÚBLICA DE PANAMÁ Febrero 2012

EBG 07 ORGANIZACIÓN

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“La diferencia entre una casa y un montón de piedras es la organización”

ORGANIZACIÓN (del griego organon: instrumento)

Organización es el ordenamiento  espacial o temporal de una estructura física o mental, en un proceso de componentes comunicados, con funciones específicas y complementarias, cuyas actividades coordinadas, permiten el logro de metas y objetivos predeterminados.

PRINCIPIOS:

·  DIVISIÓN DEL TRABAJO.- Especialización y departamentalización, en actividades concretas con relación lógica de funciones y precisión de actividades con delegación de autoridad y responsabilidad.

·       UNIDAD DE MANDO.-Para cada función, un solo jefe; uniformidad de acción y obligatoriedad de reportar.

·         ARMONIZACIÓN.-Complementariedad, sincronía, oportunidad, interacción y congruencia.

·    EQUILIBRIO AUTORIDAD/RESPONSABILIDAD.- La autoridad va de arriba abajo y la responsabilidad de abajo hacia arriba.

·    RELACIÓN DIRECCIÓN CONTROL.-A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de un control.

ELEMENTOS:

Unidad funcional de partes diversas, pero complementarias; coordinadas con un fin común e idéntico.

PASOS.- Estructuración o construcción; operación o funcionamiento:

·         Ordenamiento

·         Agrupación

·         Jerarquización

·         Funciones

·         Comunicación

TIPOS DE ORGANIZACIÓN:

a)      Organización formal.-Aquella que establece relaciones de autoridad encaminadas a la coordinación estructural  por medio de la cual se logra cohesión y asignación de tareas específicas. Estructuralmente se identifican funciones, jerarquías y actividades. Tiene como propósito la consecución de los objetivos con el mínimo esfuerzo, evitando duplicidades, gracias a la asignación precisa de autoridad y responsabilidad, así como comunicación adecuada.

b)      Organización informal.-Redes de alianzas y esferas de influencia que constituyen una estructura social espontánea como resultante de las reacciones individuales y colectivas ante la organización formal.

PATRÓN DE ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN:

a)      Red Sociométrica.- Juego de relaciones de carácter social, debidas a sentimientos de atracción y repulsión:

·         Relaciones prescritas=Organización oficial o formal

·         Relaciones percibidas= interpretación de la organización oficial

·         Relaciones reales= Interacciones de hecho

·         Relaciones deseadas= Preferencia de Interacciones

·         Relaciones Rechazadas= Interacciones no deseadas

TIPOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES:

a)      LINEAL O MILITAR.- Concentra el mando;  la autoridad y la responsabilidad correlativas se transmiten integralmente por una sola línea para cada persona o grupo, obedece a un solo jefe.

Ventajas: Es sencilla y clara, no hay conflicto de autoridad ni fuga de responsabilidades; rapidez de acción, firme disciplina; fácil y útil en la pequeña empresa.

Desventajas: No hay flexibilidad, el jefe es indispensable, pero puede no estar capacitado para manejar todos los aspectos que debe coordinar, propicia la arbitrariedad, el jefe atiende casos urgentes y no importantes

b)      ORGANIZACIÓN DE LÍNEA Y ASESORÍA O PLANA MAYOR.- Cada uno de los trabajadores rinde a un solo supervisor existiendo especialistas que hacen las veces de asesores de la dirección, pero no pueden dar órdenes.

Ventajas: Conserva la autoridad y responsabilidad de un solo jefe para cada función. La autoridad de línea recibe asesoramiento de un cuerpo de especialistas. Consigue una división satisfactoria del trabajo sin sacrificar personal en control. Mayor flexibilidad en la organización.

Desventajas: Pueden provocar fricciones y resentimientos. Los componentes de la división lineal eluden responsabilidades.

c)  ORGANIZACIÓN DE COMITÉS O CONSEJOS.-Comparte el mando, las disposiciones se someten al acuerdo de un grupo que comparten la responsabilidad de las órdenes que se dictan por mayoría: COMITÉ DIRECTIVO.- Estudia y resuelve los problemas de acuerdo con sus estatutos; COMITÉ EJECUTIVO.-Cuerpo nombrado por el Comité directivo para realizar los acuerdos que tomó, COMITÉ DE VIGILANCIA.-Cuerpo de confianza que verifica e inspecciona a los funcionarios; COMITÉ CONSULTIVO.- Cuerpo de técnicos-especialistas que emiten dictámenes sobre los asuntos que le son consultados por Jefes, Autoridad o Consejos Directivos. No tienen responsabilidades en las decisiones que toman los directivos; COMITÉ DELIBERATIVO.- Limita la autoridad de algún funcionario en algún tipo de actividades que deben ser resueltas por mayoría de votos.

Ventajas: Permite la participación en las decisiones, evita  el elemento personal.                             Desventajas: Tardan más tiempo en tomar decisiones.

ORGANIGRAMAS.- La organización generalmente se representa con cartas de organización u organigramas que representan las funciones, el ordenamiento, los niveles jerárquicos, canales de comunicación y líneas de autoridad.

Como complemento de los organigramas deben elaborarse los respectivos manuales de organización.

EBG 10 SUPERVISIÓN

El Gerente General ve un bosque, los Mandos Medios ven un árbol.

La supervisión, junto con el monitoreo y la evaluación, constituye el control de la gestión. Etimológicamente, supervisión se integra con las raíces súper, que significa sobre, y visum-videre, que significa ver, por tanto ver sobre, revisar o vigilar; es la inspección sobre una tarea o labor.

La Supervisión es la observación directa, simultánea a la ejecución, que permite comparar lo que se ha efectuado en relación a lo que se tiene previsto, planeado y programado; tanto en tiempo, lugar, modo, persona; como en magnitud e intensidad.

La Supervisión es un sistema técnico-administrativo de la dirección, que identifica aciertos, fallas, obstáculos u omisiones en la operación, lo que permite introducir sugerencias, correcciones y/o modificaciones oportunas, para mejorar la calidad del trabajo y por ende el logro de los objetivos. También identifica los aspectos positivos en la prestación del servicio, siendo a la vez, un canal de comunicación de desarrollo organizacional y además un proceso capacitante, pues detecta necesidades de capacitación y adiestramiento, lo que implica asesoría y enseñanza.

Los sujetos de la supervisión son dos: el supervisado y el supervisor (que con frecuencia asume el rol de supervisado). El supervisor representa al nivel jerárquico superior, por lo que debe demostrar aptitud, conocimiento, disciplina, experiencia, objetividad, sentido común, humanismo y profesionalismo, porque actúa como eslabón con el nivel operativo y es responsable de la eficiencia por ser su actividad inherente al mando y basado en la buena información.

FASES DE LA SUPERVISIÓN:

1.-PLANEACIÓN DE LA SUPERVISIÓN

Proceso intelectual de acopio de información, para saber qué se supervisará, a quién y para qué. Se programa dónde y con qué se ha de supervisar, calendarizando la fecha en que habrá de realizarse la supervisión.

2.-EJECUCIÓN DE LA SUPERVISIÓN

Es la observación específica, flexible y funcional, a través de la inspección, del sujeto a supervisar, las acciones y su entorno, así como la búsqueda intencionada de información y su registro.

3.-ANÁLISIS DE LA SUPERVISIÓN

Derivado del análisis cuidadoso y ponderado de los hallazgos de la supervisión, producto de la reflexión y análisis, se describen hechos reales, demostrables, en forma concisa clara y suficiente, comparando, en forma no prejuiciada, los registros de las cédulas de supervisión con lo esperado en las guías de supervisión, lo que permite dar un juicio de valor con lo que se llega a conclusiones.

4.-INFORME DE LA SUPERVISIÓN

Es el reporte en forma jerarquizada de los registros que señalan omisiones, desviaciones y aciertos; se proponen alternativas de solución (en conjunto con el supervisado), se identifican responsables para las correcciones y se fijan, previo acuerdo, los plazos perentorios para llegar a las soluciones deseadas.

El informe (tan complejo como deba ser y tan sencillo como se pueda), se entregará con la oportunidad debida y se hará llegar a todos los involucrados.  Deberá ser claro, y conciso y suficiente; describiendo hechos reales y demostrables (y de ninguna manera impresiones, sensaciones o prejuicios).

5.- VERIFICACIÓN DEL CUMPLIMIENTO DE COMPROMISOS DE LA SUPERVISIÓN

Esta fase cierra el ciclo de la supervisión, con el seguimiento que comprueba el grado de cumplimiento de las sugerencias o recomendaciones.

TIPOS DE SUPERVISIÓN:

La supervisión puede ser formal o rutinaria (ordinaria, lineal y universal), por muestreo o selectiva (realizada por el Staff o Estado Mayor), pudiendo ser ordinaria o extraordinaria; en tanto que es supervisión especial cuando se efectúa por órganos habitualmente no supervisores (sobre aspectos muy específicos).

CLASIFICACIÓN DE LA SUPERVISIÓN:

a)      De acuerdo al método, la supervisión es directa cuando se observan a los individuos en sus áreas operativas e indirecta.

b)      Por el nivel jerárquico, se considera lineal a la que se efectúa de un nivel superior al inmediato inferior, y de Staff o de Estado mayor la que se realiza por los órganos superiores y es dirigida a una distancia mínima de dos niveles jerárquicos inferiores.

c)      En cuanto a la periodicidad se califica como ordinaria a aquella que se realiza conforme a programa o calendario, y extraordinaria cuando se lleva a cabo derivada de una necesidad urgente o un incidente crítico.

d)      A la que abarca el total de los elementos de la estructura se le clasifica como universal, y es selectiva cuando por muestreo, solo se selecciona un elemento de la organización.

LINEAMIENTOS GENERALES DE LA SUPERVISIÓN:

1.-Los supervisores deben tener asignada un área de responsabilidad específica en la cual sea considerada como experto y por su talento, goce del respeto técnico del grupo supervisado.

2.-El supervisor debe dedicar el tiempo suficiente y necesario para la revisión de toda la información referente al área a supervisar.

3.- El supervisor trabajo con un calendario conocido por toda la organización, evita las “supervisiones sorpresa” de tipo punitivo.

4.- En el caso de organizaciones complejas, se recomienda la supervisión grupal, multidisciplinaria e integral.

5.-Además de la preparación técnica el supervisor debe tener entre otras habilidades, carácter, liderazgo y autoridad

 Recordemos por ahora que: “Orden dada y no supervisada, es igual a orden no dada”.